Séance 1 · vous jouez le tour 1
Calculer un coût de revient
Reconstituer le coût de revient d'un produit à partir des charges de l'entreprise, en distinguer les charges fixes des variables, et en tirer une marge.
À la fin, vous savez faire
- · Je distingue les charges fixes des charges variables dans les comptes d'une entreprise.
- · Je calcule un coût de revient unitaire et la marge qu'un prix de vente en dégage.
- · Je détermine le volume de production qui absorbe les charges fixes du trimestre.
Ce que vous rendez
La fiche de coût de revient, une page : charges fixes et variables séparées, coût de revient unitaire, marge sur coût variable, volume au seuil, et le positionnement retenu avec sa justification.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les charges fixes et variables sont séparées, et pas mélangées.
- · Le seuil est exprimé en volume à produire, pas seulement en euros.
- · La marge annoncée découle du coût de revient calculé, pas d'une estimation.
Notions à mobiliser : charges fixes et charges variables, coût de revient unitaire, marge sur coût variable, seuil de rentabilité, compte de résultat.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai reconstitué le coût de revient d'un produit et j'en ai tiré la marge et le seuil de rentabilité de l'entreprise. »
Séance 2 · vous jouez le tour 2
Du résultat à la trésorerie
Comprendre pourquoi un résultat bénéficiaire peut s'accompagner d'une trésorerie qui se tend, et mesurer le besoin en fonds de roulement du cycle.
À la fin, vous savez faire
- · Je lis un bilan et j'y repère le besoin en fonds de roulement d'une entreprise.
- · Je construis un plan de trésorerie de trimestre à partir des encaissements et des décaissements.
- · J'explique un écart entre le résultat comptable et le solde de trésorerie.
Ce que vous rendez
Le plan de trésorerie du trimestre : encaissements et décaissements, solde prévu, besoin en fonds de roulement estimé, et l'écart au solde réalisé après clôture.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le besoin en fonds de roulement est nommé et relié au délai de règlement.
- · Le solde prévu est construit sur des flux, pas sur le résultat comptable.
- · L'écart entre résultat et trésorerie est expliqué, pas seulement constaté.
Notions à mobiliser : besoin en fonds de roulement, délai de règlement client, plan de trésorerie, fonds de roulement, écart entre résultat et trésorerie.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai construit un plan de trésorerie, mesuré le besoin en fonds de roulement d'une entreprise, et expliqué l'écart entre son résultat et sa caisse. »
Séance 3 · vous jouez le tour 3
Arbitrer un investissement de capacité
Décider s'il faut investir pour augmenter la capacité avant la montée en charge annoncée, en pesant le coût de l'investissement contre le manque à gagner d'une capacité saturée.
À la fin, vous savez faire
- · J'évalue le manque à gagner d'une capacité de production saturée face à une demande qui monte.
- · Je compare le coût d'un investissement à la marge supplémentaire qu'il rend possible.
- · Je décide d'un investissement en assumant l'incertitude qui l'entoure.
Ce que vous rendez
La note d'investissement, une page : la demande attendue face à la capacité, la marge perdue d'une saturation, le coût de l'investissement, la décision retenue, et la marge supplémentaire attendue.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le manque à gagner d'une capacité saturée est chiffré, pas seulement évoqué.
- · Le coût de l'investissement est comparé à la marge qu'il rend possible.
- · La décision assume un risque, nommé plutôt que passé sous silence.
Notions à mobiliser : capacité de production, goulot d'étranglement, investissement et amortissement, coût d'une capacité saturée, retour sur investissement.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai arbitré un investissement de capacité en pesant son coût contre la marge d'une demande que je n'aurais pas pu produire autrement. »
Séance 4 · vous jouez le tour 4
Piloter la montée en charge
Absorber le trimestre où le compte-clé fait bondir la demande, en tenant à la fois la production, la marge et une trésorerie que la croissance met sous tension.
À la fin, vous savez faire
- · J'anticipe un volume de production à partir de la saisonnalité et de mes trimestres précédents.
- · Je mesure l'effet d'une forte croissance des ventes sur le besoin en fonds de roulement.
- · Je tiens ensemble la production, la marge et la trésorerie d'un trimestre de pointe.
Ce que vous rendez
La fiche de plan de charge : le volume attendu et son raisonnement, la marge attendue, le besoin en fonds de roulement de la croissance, la couverture retenue, et l'écart constaté après clôture.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le plan est construit sur les trimestres joués, pas sur une intuition.
- · L'effet de la croissance sur le besoin en fonds de roulement est chiffré.
- · La trésorerie de fin de trimestre est anticipée, pas subie.
Notions à mobiliser : montée en charge, compte-clé et concentration du chiffre d'affaires, tension de trésorerie de croissance, marge et volume, besoin en fonds de roulement.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai piloté une montée en charge en tenant ensemble la production, la marge et la trésorerie, et j'ai analysé mon écart au résultat. »
Séance 5 · aucun tour joué
Établir le diagnostic financier
Construire le diagnostic financier des quatre trimestres, de l'activité à la trésorerie, et le présenter oralement comme on rend compte à une direction.
À la fin, vous savez faire
- · Je construis un diagnostic financier qui relie l'activité, la rentabilité et la trésorerie.
- · Je choisis les indicateurs qui expliquent la situation de l'entreprise, et j'écarte ceux qui l'habillent.
- · Je présente oralement une gestion, ses réussites et ses erreurs, devant un jury.
Ce que vous rendez
Le diagnostic financier des quatre trimestres, une page, quatre indicateurs justifiés reliant activité, rentabilité et trésorerie, plus la présentation orale qui l'accompagne.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le diagnostic relie l'activité, la rentabilité et la trésorerie, sans se limiter au résultat.
- · Chaque indicateur retenu est justifié par ce qu'il explique de la situation.
- · L'oral assume au moins une erreur de gestion et dit ce qui serait fait autrement.
Notions à mobiliser : diagnostic financier, soldes intermédiaires de gestion, rentabilité et trésorerie, évolution du chiffre d'affaires et du résultat, compte rendu de gestion.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai établi le diagnostic financier d'une entreprise sur quatre trimestres et je l'ai présenté oralement devant un jury. »