Découvrir la gestion d'une entreprise en quatre séances / Dossier élève
Dossier élève · Baccalauréat STMG · Première et terminale
Découvrir la gestion d'une entreprise en quatre séances
Quatre séances d'une heure et demie, soit une année entière. Chaque équipe dirige le même atelier de fabrication, fixe son prix, décide combien produire et combien consacrer à se faire connaître, puis découvre au trimestre suivant ce que le marché a fait de ses choix. Aucun prérequis : la première décision se prend avant le premier cours.
L'entreprise que vous dirigez
NOVA · Prenez les commandes
Fabricant d'enceintes portables.
L'ancien dirigeant est parti à la retraite le mois dernier. Il vous laisse un atelier en état, une équipe qui connaît le produit, et un carnet de commandes vide : rien n'est signé pour le trimestre qui s'ouvre. La concurrence, elle, est installée depuis des années, l'une sur les prix bas, l'autre sur le haut de gamme.
Vous la dirigez pendant 4 tours, un trimestre par tour. Vous n'êtes pas seul sur le marché : les autres équipes vendent aux mêmes clients que vous, et ce que vous ne prenez pas, quelqu'un le prend.
Ce que vous vendez
| Produit | Prix usuel | Coût variable | Marge usuelle | Stock à l'ouverture | Saison T1 | Saison T2 | Saison T3 | Saison T4 |
|---|
| enceinte | 59 € | 38 € | 21 € | 0 | ×0,9 | ×0,95 | ×1 | ×1,35 |
Le prix usuel est celui que la clientèle principale a l'habitude de payer, pas une consigne. La marge usuelle est ce qu'il reste, à ce prix, une fois payés le coût d'achat et les frais variables : c'est elle qui couvre les charges de structure.
Le premier arbitrage
Deux clientèles, deux niveaux de prix, un seul atelier. Laquelle visez-vous ce trimestre ?
Viser le volume, au prix des étudiants
↗ C'est la clientèle la plus nombreuse. L'atelier tourne à plein régime, et chaque enceinte de plus ne coûte que ses matières.
↘ La marge par enceinte est mince, et ce sont les clients les plus prompts à partir chez le moins cher.
Viser la valeur, au prix des passionnés
↗ Une marge nettement plus large sur chaque enceinte, auprès de clients qui reviennent d'un trimestre à l'autre.
↘ Cette clientèle est bien plus petite. L'atelier tournera au ralenti, et les charges de structure tomberont quand même.
Ce qui vous est demandé, séance après séance
Séance 1 · vous jouez le tour 1
Décider sans savoir
Prendre une première décision de gestion sans cours préalable, puis découvrir ce qu'elle a produit, pour installer le besoin des notions plutôt que de les annoncer.
À la fin, vous savez faire
- · Je repère, dans la situation d'une entreprise, ce qu'elle vend, ce que cela lui coûte et ce qu'il lui reste.
- · Je fixe un prix de vente et je dis sur quoi je me suis appuyé pour le fixer.
- · Je lis un compte de résultat simple et j'y retrouve la décision que mon équipe a prise.
Ce que vous rendez
La grille de décision du premier trimestre, une page : coût d'une unité, charges du trimestre, prix retenu et sa justification en une phrase, ventes attendues, puis ventes réelles et résultat obtenu.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les trois nombres relevés dans la situation de départ sont exacts.
- · La justification du prix s'appuie sur un coût ou sur la concurrence, pas sur une préférence.
- · L'écart entre les ventes attendues et les ventes réelles est constaté et commenté en une phrase.
Notions à mobiliser : chiffre d'affaires, coût d'achat des matières, marge, résultat, stock.
À verser à votre portfolio de compétences : « J'ai pris une décision de prix pour une entreprise, je l'ai justifiée, et j'ai confronté ce que j'attendais à ce que le marché a réellement donné. »
Séance 2 · vous jouez le tour 2
Ce que la décision a coûté
Relier chaque euro du résultat à une décision prise au tour précédent, et corriger une décision en sachant dire ce qu'on en attend.
À la fin, vous savez faire
- · Je distingue une charge qui augmente avec les ventes d'une charge qui tombe tous les trimestres.
- · Je calcule combien d'unités mon entreprise doit vendre pour ne rien perdre.
- · Je modifie une décision et j'annonce à l'avance l'effet que j'en attends sur le résultat.
Ce que vous rendez
La fiche de seuil de l'équipe, une page : les charges rangées en deux colonnes, la marge sur une unité vendue, le nombre d'unités à vendre pour ne rien perdre, et l'effet chiffré que l'équipe attend de sa décision du trimestre avant la clôture.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le rangement des charges en deux colonnes est exact, y compris pour les lignes discutées en classe.
- · Le seuil est exprimé en unités à vendre, et pas seulement en euros.
- · L'effet attendu de la décision est écrit avant la clôture, chiffré, et non reconstruit après coup.
Notions à mobiliser : charges variables, charges fixes, seuil de rentabilité, marge sur coût variable, invendus et stock.
À verser à votre portfolio de compétences : « J'ai distingué les charges variables des charges fixes d'une entreprise et j'ai calculé le nombre de ventes nécessaire pour couvrir ses charges. »
Séance 3 · vous jouez le tour 3
Un gros client s'annonce
Décider aujourd'hui pour un trimestre qui n'est pas encore là, en pesant ce que coûte de produire d'avance contre ce que coûte de ne pas pouvoir livrer.
À la fin, vous savez faire
- · Je repère l'arrivée d'un client qui change la taille du marché, et je dis ce qu'elle exige de mon entreprise.
- · Je calcule ce que ma capacité de production me permet de vendre au maximum dans un trimestre.
- · Je choisis de produire plus que je ne vends, et j'explique ce que ce stock me coûte et ce qu'il me rapportera.
Ce que vous rendez
La fiche de prévision de l'équipe, une page : la capacité maximale de l'atelier pour un trimestre, la demande attendue au trimestre suivant, l'écart entre les deux, le volume de production retenu et le pari écrit en une phrase.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · La capacité maximale de l'atelier est calculée juste, et pas estimée au jugé.
- · L'écart entre la capacité et la demande annoncée est chiffré.
- · Le pari est écrit avant la clôture et dit ce qu'il coûte si le pic n'arrive pas.
Notions à mobiliser : capacité de production, stock, prévision, goulot d'étranglement, coût d'une rupture.
À verser à votre portfolio de compétences : « J'ai comparé la capacité de production d'une entreprise à la demande annoncée, et j'ai décidé d'un volume de production en assumant par écrit le risque de mon choix. »
Séance 4 · vous jouez le tour 4
Le pic, et ce qu'on en retient
Jouer le trimestre qui décide de l'exercice, puis rendre compte devant la classe de ce que l'équipe a décidé, de ce que cela a donné et de ce qu'elle ferait autrement.
À la fin, vous savez faire
- · Je choisis, parmi les indicateurs disponibles, les trois qui expliquent le mieux le résultat de mon entreprise.
- · Je présente oralement une décision de gestion et ses conséquences chiffrées sur un exercice complet.
- · Je reconnais une erreur de gestion et je dis ce que je ferais autrement, sans chercher d'excuse extérieure.
Ce que vous rendez
La fiche de bilan de l'équipe, une page : les trois indicateurs retenus et la raison de ce choix, la décision dont l'équipe est la plus fière, celle qu'elle regrette, et ce qu'elle ferait si l'année reprenait.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les trois indicateurs retenus sont justifiés par ce qu'ils expliquent du résultat, pas par leur disponibilité.
- · La prise de parole tient dans le temps donné et se comprend sans lire la fiche.
- · L'erreur assumée est une décision de l'équipe, pas un événement subi.
Notions à mobiliser : performance, indicateur, part de marché, résultat de l'exercice, arbitrage entre volume et marge.
À verser à votre portfolio de compétences : « J'ai présenté oralement le bilan de gestion d'une entreprise sur un exercice complet, en justifiant mes choix d'indicateurs et en assumant une erreur. »
Vos dossiers de service
Une équipe se répartit les rôles. Chaque service a sa page : ce qu'il décide, les chiffres de son domaine, et les trois questions à avoir posées avant de valider le tour. Le cockpit de prévision reprend ces chiffres dans un classeur qui calcule la logistique, le résultat et la trésorerie de chaque tour à partir de vos hypothèses.
Service approvisionnement et stock
Décider chaque tour plan de production de façon à servir la demande sans laisser dormir de l'argent en stock ; choisir le fournisseur ; tenir la capacité.
- Capacité machine
- 7 000 enceintes/tour
- Stock à l'ouverture
- 0 enceintes
- Délai de règlement des fournisseurs
- à 22 jours
- Fournisseur standard
- matières et composants 22 € par enceinte (coût de référence) · règlement à 22 jours
- AsiaComponents
- matières et composants 18,7 € par enceinte (−15 %) · règlement à 45 jours · qualité −3 % · risque de rupture 15 % par tour
- EuroParts Premium
- matières et composants 24,2 € par enceinte (+10 %) · règlement à 15 jours · qualité +5 %
| Produit | Matières et composants | Main-d'œuvre directe, énergie | Coût variable | Stock à l'ouverture |
|---|
| enceinte | 22 € | 16 € | 38 € | 0 enceintes |
Avant de valider le tour
- · Combien de enceintes la demande prévue du tour appelle-t-elle, une fois déduit ce qui dort déjà en stock ?
- · Le volume tient-il dans la capacité ? Au-delà, il est réduit d'office.
- · Le fournisseur retenu se paie-t-il comptant ou à délai ? La réponse change la trésorerie, pas le résultat.
Service commercial
Fixer prix de vente et le budget marketing en lisant chaque clientèle : ce qu'elle a l'habitude de payer, ce qu'elle supporte, quand elle achète.
- Budget marketing de référence par tour
- 6 000 €
- Tour de la demande la plus forte
- tour 4
- Commande exceptionnelle possible : Distributeur scandinave
- 700 enceintes à 74 €, règlement à 90 jours
- Commande exceptionnelle possible : Vente flash marketplace
- 600 enceintes à 45 €, règlement comptant
- Commande exceptionnelle possible : Chaîne hi-fi allemande
- 900 enceintes à 70 €, règlement à 90 jours
| Clientèle | Demande de base par tour | Prix usuel | Règlement | Saison (tour 4) |
|---|
| Étudiants (sensibles au prix) | 14 000 enceintes | 59 € | comptant | ×1,35 |
| Passionnés (sensibles à la qualité) | 6 000 enceintes | 79 € | comptant | ×1,35 |
| CampusTech (chaîne de magasins, 80 j) | 12 000 enceintes | 55 € | à 80 jours | ×1,4 |
Avant de valider le tour
- · Quel prix chaque clientèle a-t-elle l'habitude de payer, et à partir de quel prix se détourne-t-elle ?
- · Un euro de prix en plus rapporte-t-il plus de marge qu'il ne coûte de ventes ?
- · Les clientèles qui règlent à délai pèsent sur la trésorerie : le service financier doit le savoir avant la validation.
Service ressources humaines
Ajuster l'effectif, la formation et les salaires pour que la main-d'œuvre suive le volume décidé, sans payer des heures qui ne servent pas.
- Effectif
- 4 personnes
- Heures disponibles par tour
- 2 160 h (540 h par personne)
- Salaire chargé par personne et par tour
- 8 000 €
- Coût d'une embauche
- 3 000 €
- Coût d'un licenciement
- 6 000 €
- Budget de formation de référence
- 3 000 €
- Embauches possibles par tour
- 3 (effectif maximal 10)
| Produit | Heures par unité | Capacité de l'équipe (enceintes/tour) |
|---|
| enceinte | 0,3 h | 7 200 |
Avant de valider le tour
- · Les heures nécessaires au volume décidé tiennent-elles dans les heures disponibles ?
- · Une embauche coûte tout de suite et ne produit qu'au tour suivant : le tour du pic s'anticipe.
- · Un salaire sous le marché fait partir des salariés ; au-dessus, il motive. Les deux se paient.
Service financier
Prévoir la trésorerie du tour avant de valider : ce qui entre, ce qui sort, et quand. Un résultat positif ne garantit pas une caisse positive.
- Trésorerie à l'ouverture
- 25 000 €
- Créances clients à encaisser
- 0 €
- Dettes fournisseurs à régler
- 0 €
- Stock (valeur au bilan)
- 0 €
- Immobilisations nettes
- 205 000 €
- Capitaux propres
- 150 000 €
- Emprunt restant dû
- 80 000 € · échéance 4 000 € par tour
- Charges de structure décaissées par tour
- 91 000 €
- Amortissements par tour
- 5 000 €
- Taux d'emprunt · taux de découvert
- 5 % · 12 % par an
- Découvert autorisé
- 30 000 €
- Impôt sur les bénéfices
- 25 %
Avant de valider le tour
- · Quelles ventes du tour seront encaissées ce tour-ci, et lesquelles au tour suivant ?
- · Les achats du tour se paient-ils maintenant ou plus tard ? Le fournisseur choisi fixe la réponse.
- · Le solde prévu en fin de tour reste-t-il au-dessus du découvert autorisé, y compris au tour du pic où l'on achète avant de vendre ?
Votre tableau de bord
À remplir tour après tour. Notez ce que vous décidez avant la clôture, ce que vous obtenez après : c'est la confrontation des deux qui se relit en fin d'atelier, pas la dernière ligne.
La même chose en tableur si vous préférez le remplir à l'écran : le chiffre d'affaires, l'écart de prévision et le résultat cumulé s'y calculent seuls.
| Équipe : | Tour 1 | Tour 2 | Tour 3 | Tour 4 |
|---|
| Ce que nous décidons |
| Commande exceptionnelle | | | | |
| Prix de vente | | | | |
| Volume du tour | | | | |
| Choix du fournisseur | | | | |
| Budget marketing | | | | |
| Étude de marché | | | | |
| Étude des prix | | | | |
| Étude financière | | | | |
| Étude de projet | | | | |
| Ce que cela a donné |
| Ventes du tour | | | | |
| Chiffre d'affaires | | | | |
| Résultat du tour | | | | |
| Trésorerie à la clôture | | | | |
| Taux d'utilisation | | | | |
| Marge unitaire | | | | |
| Écoulement du stock | | | | |
| Place au classement | | | | |
Comment vous êtes noté
- · Les fiches rendues au fil des séances, notées ensemble, pour la moitié de la note.
- · La prise de parole de la dernière séance, pour un quart.
- · La qualité de l'écoute et la pertinence de la question posée aux autres équipes, pour le dernier quart.
- · Le classement du jeu n'entre pas dans la note. Une équipe peut finir dernière et rendre le meilleur bilan, et c'est un message qu'il vaut mieux faire passer dès la première séance.